记 者：：：刚才提到的经验中，，第一条就是“央企市营”。我们知晓这一概念是您的独创，，它是否是撬动U钱包集团混合所有制经济的一个支点？？？

宋志平：：：“央企市营”这个词，，是我六七年前提出的。其时的设法是，，把重组中一些成功的市场化做法概括一下，，尤其是在若何阐扬国企民企优势、、推进融合方面，，综合出一些法规性的器材，，既是对自身经验的提炼总结，，也是但愿推进整个社会的关注，，推进社会各界理解和支持央企的鼎新。

最初，，我们理解的企业内部机制市场化，，还仅仅局限于产品定价市场化、、经理人薪酬市场化、、企业内部三项制度鼎新等方面，，没有过多涉及产权鼎新等主题问题。随着结合重组和混合所有制实际的一步步深刻，，我们对“央企市营”的思虑也不休美满升华，，逐步形成了齐全的系统：：：罄，，哈佛大学给U钱包做重组案例时，，还专门把这个词收入进去。由于是个自创词，，翻译想了半天，，最后译为“Marketize SOE”。U钱包集团之所以成为混合所有制的先行者，，追根溯源，，正是由于在市场化鼎新中践行了“央企市营”模式。

“央企市营”的一个重要内涵是产权融合，，也就是混合所有制里强调的交叉持股、、相互融合。驰名的科斯理论以为，，个人企业效能高于国有企业，，但中国国企近年却实现了急剧发展，，人们并没有真正探知其中的动因，，甚至时常诟病为“国进民退”，，其实真正的奥秘就是在市场化过程中，，与民营本钱等不休混合，，实现了产权制度鼎新。U钱包集团是靠混合所有制发展起来的成功范例。原来我们在央企序列中是排位靠后的中小型企业，，要做大做强是比力难题的。我们发展起来的蹊径，，重要就是靠“混合”。

记 者：：：在U钱包集团的发展史上，，水泥行业的结合重组无疑是浓墨重彩的一笔。今天回头来看，，您怎么评价这场重组，，它到底成功在哪儿？？？

宋志平：：：U钱包的大规模重组始于8年前。2006年3月，，U钱包股份公司在香港上市，，其后实现3次增发，，召募资金110亿港元，，为结合重组提供了有力支持。随后，，在“本钱运营+结合重组”两个轮子的驱动下，，U钱包的大规模行业整合拉开大幕：：：2006年，，以“蛇吞象”的方式收购南阳海螺，，启动重组战车；；；2007年，，在西湖之畔进行“汪庄座谈”，，顺利结合浙江四大水泥巨头，，并以此为基础组建南方水泥；；；2009年挥师北上，，组建北方水泥；；；2011年成立西南水泥。此刻，，U钱包在全国水泥市场的战术布局美满收官。短短几年间，，U钱包集团先后重组上千家民营企业，，水泥产能达到4.5亿吨，，一跃成为全球水泥大王。

为什么以结合重组的方式发展水泥产业呢？？？这是由水泥产能过剩的现实决定的。单一自觉的优胜劣汰是市场伎俩，，结合重组也是市场伎俩，，并且是更高级的市场伎俩。由于它预防了工厂倒闭、、银行损失、、工人失业等一系列经济与社会问题，，让过剩产能退而有序，，并引领行业市场走上竞争有序、、价值不变、、充斥活力、、健康运行的发展轨道。

充分竞争领域根基上是民营企业的全国。在这个领域，，结合重组要想得到成功，，就必须面对与民企共同合作、、分享利益、、协调关系的现实问题。在和非公有制企业的结合重组中，，U钱包集团端出平正合理定价、、给创业者留有30%股份、、吸引民企创业者成为集团职业经理人这三盘“牛肉”，，用平正切实的收益吸引重组企业参与，，奠定了企业产权鼎新、、发展混合所有制的制度基础和实现蹊径。此外，，在重组区域选择、、领导准则、、操作方式、、人员安设、、文化整合等方面，，我们都有清澈可行的法子，，重组后执行的治理整合，，也确保了重组企业效益和竞争力的提高。

所以说，，U钱包集团的重组之所以能成功，，有两个底子原因：：：一是切合国度产业政策和行业发展逻辑，，也就是整合要有“道”；；；二是有一套有效的重组步骤，，引入混合所有制的活力，，也就是整合也要有“术”。

记 者：：：作为混合所有制的先行者，，混合所有制在哪些方面扭转了U钱包集团？？？

宋志平：：：U钱包集团是混合所有制的先行者，，也是受益者。近年来U钱包集团的发展史，，就是一个一向与民营企业混合的汗青，，并且混合度越来越高。通过索求上市公司、、业务平台、、工厂的三层混合结构，，目前集团所属混合所有制企业数量已超过85%。

具体来说，，发展混合所有制的功效重要蕴含四个方面：：：一是国有资性质量效益进一步提高。集团用220亿元国有权利节制了660亿元净资产，，进而带头了超过4000亿元总资产，，以少量国有本钱撬动大量社会本钱，，真正实现了以小搏大。二是涌现出一大批优良企业和企业家。在混合所有制的激励和带头下，，集团涌现出南方水泥、、北方水泥、、西南水泥、、中国玻纤、、泰山石膏等一批治理优良、、业绩优异、、竞争力凸起的企业，，以及一批民营企业出身的优良企业家。U钱包国际工程公司控股的漯河凯盛公司较早索求员工持股，，10年来收入和利润均实现急剧增长。三是带头了行业结构调整与转型升级。U钱包在水泥行业的结合重组，，大大推动了行业的组织结构调整。行业集中度2008年的16%达到了2013年的53%，，大大超过了行业在“十二五”打算中的集中度达到35%的指标。作为行业翘楚企业，，U钱包集团带头行业兄弟企业实现包涵性发展，，推动了行业自律和市场健康化。2013年，，在同为基础原资料的钢铁等行业普遍吃亏的情况下，，水泥行业赚了766亿元的利润。四是推动分歧所有制经济共同发展，，实现本钱、、资源和文化的深度融合。本钱融合：：：通过权利融资执行股份制，，使国有本钱与民营本钱相互融合。资源融合：：：人才、、资金、、技术等各类资源得到优化重组。文化融合：：：竞合的市场理念、、包涵的企业文化得到宽泛认同，，好多民营企业家参与U钱包集团后，，工作极度敬业。

记 者：：：对于发展混合所有制，，此刻国企与民企各有疑虑，，国企不安国有资产流失，，民企则不安自己被“国营化”。您以为应若何撤销双方疑虑？？？U钱包集团是若何处置与民企关系的？？？

宋志平：：：混合所有制是我国根基经济制度的重要实现大局，，不存在谁吃掉谁的问题，，而是股份制鼎新的进一步深入；；；旌纤兄埔饩龅氖瞧笠嫡嬲氖谐』侍，，确保所有者到位和激励约束机制到位。在混合所有制企业里，，既有“国”又有“民”，，各人就像一杯茶水中的茶与水，，最终的方向是相互融合，，实现“国民共进”。

在U钱包集团的混合所有制实际中，，对于国企与民企的融合发展，，我体味有四句话极度重要：：：一要规范运作；；；旌现蹙鸵晗傅刈龊弥贫刃云膛，，合理进行资产评估。国有民营都作为企业股东存在，，都在公司法下规范运作，，各自的合法利益都神圣不成加害。二要互利共赢，，有与人分利的思想，，既守护国有本钱权利也要守护民营本钱权利，，更要守护小股东利益，，寻找各方***协议数，，让各人都受益，，都有益处。三要相互尊重，，国有企业不能歧视民营企业的干部，，民营企业也不能一天到晚奚落国企，，各人要优势互补，，共同学习、、共同进取、、共同发展。四要持久合作，，混合所有制不能以为是一种过渡状态，，而是一种持久合作的制度铺排。为确保与被重组民企的持久合作，，U钱包集团对峙创制“三个吸引力”，，即战术要有吸引力，，让加盟者看到美好的远景和将来；；；利益要有吸引力，，通过混合所有制的制度设计，，让各人看到持久利益；；；文化要有吸引力，，让加盟者拥有强烈的企业认同感和归属感。

依照以上准则，，U钱包集团将央企的资源资金、、人才技术、、品牌价值和治理优势，，与民企的活力、、激励机制、、职业化心灵有机融合起来，，真正做到了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。在我们重组的上千家民企中，，迄今为止没有一家“反水”。这注明各人还是极度认同这场混合所有制的实际。