中国构筑资料工业地质勘查中心（中国非金属矿工业有限公司）（以下简称“地勘中心（中国非矿）”）成立于1953年，，，地勘中心（中国非矿）适应国度建设必要，，，不休拓展业务领域，，，形成了非金属矿业和地勘服务业两大主业。。其中非金属矿业蕴含非金属矿开发，，，矿物职能资料研发、、制作、、销售，，，矿业权经营；；；地勘服务业蕴含资源地质勘查、、地理信息测绘、、地灾防治与生态修复、、工程地质勘测。。2021年，，，地勘中心（中国非矿）当真贯彻落实国资委和集团国企鼎新三年行动部署，，，依照周董事长提出的“企业化治理、、市场化机制、、公司制治理”要求，，，不休夯实发展基础、、以鼎新增动力，，，以鼎新促发展，，，加快向企业化运营转型。。整年实现交易收入70亿元，，，同比增长6%；；；利润总额4.1亿元，，，同比增长10%，，，两项指标均创汗青新高。。

一、、以国企三年鼎新行动为契机，，，全力推动事业单元向企业化治理转变

（一）借势借力，，，高低一心谋转变

地勘中心作为集团二级单元，，，属中央财政预算补助的事业单元。。作为一家有着近70年汗青的单元，，，地勘中心既有鲜丽的过往，，，也有繁重的包袱。。面对百年变局交叠百年疫情，，，若何甩偷换袱、、轻装上阵，，，把握新发展阶段、、贯彻新发展理念，，，融入新发展格局成为地勘中心将来发展的重大议题。。

地勘中心党委以国企鼎新三年行动为契机，，，萦绕集团战术发展方向，，，本着“有利于出产经营、、有利于鼎新发展，，，有利于竞争力提升”的准则，，，凝心聚力、、真抓实干，，，组织召开专题会议钻研，，，明确鼎新指标，，，梳理鼎新工作，，，成立鼎新机构，，，制订鼎新规划，，，全力推动事业单元向企业化治理转变。。先后钻研制订了《关于进一步推动企业化工作的领导定见》和《企业化工作执行规划》，，，依照“分类执行、、稳妥有序”准则，，，将26家地勘事业单元分为三类，，，激励前提具备的单元，，，搭建企业化平台，，，奉行企业化治理。。

（二）稳妥有序，，，中心带头谋刷新

地勘中心党委依照集团划定的“跑道”，，，以上率下，，，带头鼎新。。首先加强顶层设计，，，依附地勘中心成立了地勘服务业发展平台，，，依附中国非矿成立了非金属矿业发展平台，，，实现了地勘中心与中国非矿“两总部”一体化治理，，，搭建了“双线并行、、双业并举”的企业组织架构，，，对内尝试“一套班子”，，，对外保留“两块牌子”，，，使地勘中心总部推动企业化治理有了实切其实的抓手，，，初步构建了“一企业一事业”“一矿业一地勘”“一产品一服务”的“一体两翼”的发展新格局；；；同时，，，将两总部原有14个部门压缩至10个，，，原中国非矿总部所有员工得到妥善安设。。通过刀刃向内的自我刷新，，，实现了组织整合、、业务整合、、治理整合、、文化整合。。实现了整体重构、、系统重塑、、制度重建、、人心重振，，，达到1+1大于2的成效。。

（三）积极推动，，，成员单元谋突破

在地勘中心两全铺排下，，，各成员单元积极推动企业化治理，，，选择资产、、资质、、业务、、效益较好的公司作为地勘总队的企业化平台公司，，，率先在经营发展上获得突破。。地勘院、、安徽总队等12家总队实现了企业化运行的治理模型的搭建，，，美满董监高议事规定，，，通过成立现代企业治理制度，，，用活激励机制，，，美满了监督管控，，，深挖潜能，，，提高企业的抗风险能力，，，用机制调整添补体制不及，，，为企业发展提供了强劲动力。。2021年所属广东总队、、地勘院2家单元收入超过10亿元；；；利润总额安徽总队超5000万元，，，地勘院超3000万元，，，青！！、、江苏总队3家单元超2000万元，，，均创制了汗青新高。。

二、、以落实“三能”机制为抓手，，，全面成立市场化机制调带头工积极性

（一）做强做优子企业董事会

成立美满的现代企业治理结构，，，是企业化鼎新的主题要义。。地勘中心在推动企业化过程中，，，始终明确董事会是企业经营决策主体，，，充分阐扬董事会定战术、、作决策、、防风险的重要作用，，，在董事选择上，，，自动加强董事会履职能力，，，积极吸收外部力量，，，增长外部董事占比，，，从地勘中心总部、、兄弟单元和外联单元提拔专业能力强、、治理水平高、、综合素质好的人才担任外部董事，，，加强董事会力量，，，截至2021年底，，，全级次26家应建单元全数实现了董事会建设，，，全数实现外部董事占无数。。

（二）深刻推动三项制度鼎新

地勘中心以市场化经营机制为指标，，，全面推动三项制度鼎新，，，搭建企业化治理平台。。一是以经理层成员任期制和左券化治理为“牛鼻子”，，，成立“跑马”机制。。全级次276位经理层成员实现了任期制和左券化签定，，，各级企业全面奉行员工公开招聘、、治理人员竞争上岗。。二是美满制度、、成立退出机制。。地勘中心总部对人力资源制度系统进行了全面审视与梳理，，，对《辅导人员综合查核评价法子》等12项重点制度进行了订正美满，，，设置了鲜明用人导向，，，成立了干部退出通道，，，对工作不在状态、、民主推荐率较低的班子成员坚定调整，，，调整退出班子17人。。三是美满分配系统，，，凸起业绩导向。。山东总队成立新的薪酬分配系统，，，取缔原事业单元岗位和薪级工资，，，重新成立岗位序列，，，实现全员以岗定薪，，，增长员工提升通道；；；江苏总队通过企业化整合治理后，，，将原事业人员的级别及工资系统封存，，，所有人员通过竞聘确定岗位，，，产业部门的绩效工资与项目效益挂钩，，，项目查核后兑现，，，绩效工资不保底、、不封顶，，，要求拉开档次，，，不搞均匀分配，，，治理人员的绩效工资，，，与公司年度经营指标联动，，，与现实实现值挂钩。。

（三）不休引发员工活力和动力

地勘中心全面加强顶层激励机制的设计，，，成立奖罚明显、、指表明确、、指标量化的查核体制。。美满薪酬治理制度，，，先后订正了《地勘中心经理层成员薪酬治理法子》、、《地勘中心所属单元经交易绩评价查查法子》，，，充分使用查核了局，，，薪酬尺度直接与查核了局挂钩，，，实现薪酬能增能减。。通过有效的激励机制，，，各成员单元自动意识、、市场意识有所加强，，，自动出击，，，加强对外交流，，，深刻发展业务协同，，，整年与集团内部企业合作项目417个，，，合同金额5.1亿元，，，同比增长47.8%，，，为集团水泥企业发现矿产地15处，，，查明资源储量36.6亿吨。。

三、、营造鼎新氛围，，，全速推动企业化治理再上新台阶

（一）紧盯重点出亮点，，，设置标杆典型

阐扬“头雁”效应，，，营造“比学赶帮超”的氛围。。拔取先进典型企业，，，推广优良鼎新经验，，，“上红榜、、戴红花”，，，在地勘中心（中国非矿）半年会、、年会等重要会议上进行经验互换分享，，，设置地勘院、、安徽总队、、山东总队、、江苏总队等鼎新典型案例，，，通过在集团鼎新工作简报和集团网站宣传报道，，，分享“国企鼎新三年行动”经验，，，有效地带头各地勘总队积极性。。未成立企业化平台的单元都积极提交企业化规划，，，表白了火急的但愿，，，自动加强与成熟企业互换，，，加快推动总队的企业化建设工作。。

（二）弘扬利益找弊端，，，加强互换互鉴

为了推进成员单元企业化平台更好阐扬作用，，，推动经营发展，，，地勘中心组织召开董事会和经理层履职情况互换会议，，，别离就平台公司经营层规范履职，，，制度系统流程建设，，，绩效查核以及激励约束机制的成立等方面的情况进行了充分互换。。通过互订互换，，，各成员单元分享了工作思路和指标，，，展示了自身的治理特点，，，相互借鉴学习了先进的治理经验，，，扬长避短。。依照“先对内、、后对外”的对规范则，，，对标本系统内的先进单元的治理理念，，，治理步骤，，，美满自己的治理制度，，，治理模式，，，通过有效的治理对标，，，共同提升治理水平。。

地勘中心借助国企鼎新三年行动之势，，，通过推动“企业化治理、、市场化机制、、公司制治理”，，，克服难题，，，理清关系，，，全力做到“转观点、、封身份、、改模式、、变行为”，，，既解决了多年来体制不新，，，机制不活的汗青问题，，，同时也通过鼎新获得实切其实成效，，，推进了企业的发展，，，加强企业的动力和员工的活力。。

“开弓没有回头箭，，，鼎新没有休止符”。。地勘中心（中国非矿）将进一步把握好“一个抓手、、四个隐语”，，，加强党的辅导和美满公司治理相统一，，，提高组织效能、、加强企业活力，，，强化体制鼎新、、加快科技创新，，，防备化解风险，，，凸起主责主业，，，推动地勘中心高质量发展迈出新措施。。