国企鼎新行动
国企鼎新行动
【央企鼎新典型案例】中国一汽“四能”鼎新案例提要
起源： 颁布功夫：2021-11-30中国一汽从2017年9月发展以“干部能上能下、、、薪酬能高能低、、、员工能进能出、、、机构能增能减”为主题的“四能”鼎新以来，，堆集了贵重的经验、、、创建了当先的系统。现就中国一汽鼎新做法进行总结提要。
一、、、加强党的辅导
中国一汽贯彻“两个一以贯之”，，规范运行中国特色现代企业制度，，紧紧萦绕对峙和加强党对国有企业的辅导，，大力推动“四化”，，即职位作用法定化、、、交叉任职制度化、、、权责天堑清单化、、、决策法式规范化，，实现了党的辅导有机融入公司治理。
二、、、干部能上能下
一汽解放针对当前较为凸起的“年轻化”水平不够问题，，从“选、、、育、、、用、、、退”四个方面，，成立“五个一批”干部行列建设系统，，即增量储蓄一批、、、造就造就一批、、、大幅互换一批、、、斗胆使用一批、、、合理退出一批，，在各个阶段保障干部行列年轻化持续推动。
一汽公共成立中外方共同提拔机制，，基于公开竞聘科学的提拔方式和明确的评价尺度，，一汽-公共推动共同提拔机制，，搭建人才提拔方面的跨文化合作平台。
三、、、薪酬能高能低
中国一汽分类查核，，精准施策，，将分子公司分为成熟类、、、成长类、、、造就类、、、鼎新类，，并按各类单元战术定位，，对标行业最佳实际，，确定挑战性指标。依照年度重点工作要求，，鉴别出影响经营指标达成的TOP3痛点难点问题，，纳入短板指标查核；；加强合作，，买通堵点，，将需多部门合作的指标设为共担指标，，凭据各部门承担工作情况赋予分歧权重；；正视能力提升，，设定部门建设、、、数字化建设、、、系统化建设、、、员工能力提升达标率等共性指标，，支持总部各单元经交易绩与能力双提升。
本钱控股公司设置跑马部门，，共享工资包。以价值贡献为导向，，竞争工资包份额，，绩效业绩优良的部门可占用绩效了局较低部门的工资额度，，真正激励两个部门做到比学赶超，，实现螺旋式上升。
四、、、员工能进能出
中国一汽打造数字化云招聘平台，，全集团共享，，从质量、、、效能、、、成本三方面全方位监控招聘业务状态，，科学评价招聘工作质量；；遵循干部成长法规，，在后备人才造就中通过考、、、测、、、赛、、、战的培训方式强化能力。
启明公司以业务需要和岗位能力要求为牵引，，通过“竞聘+组队”的方式，，实现部门掌管人、、、项目掌管人和员工双向选择，，成立“性价比”最优的团队组合。
五、、、机构能增能减
本钱控股公司创建组织设立后评价模型，，用于组织评估环节，，验证组织设立的有效性和组织运行的科学性。模型涵盖部门定位、、、岗位设置、、、系统建设、、、团队建设、、、基础治理等5个维度、、、16个子指标。专项评价小组通过资料分析、、、访谈、、、问卷调查等步骤发展组织设立后评价工作。
